Il “coinvolgimento” dei dipendenti fa guadagnare alle aziende il 58% in più, ma è così semplice otte

Pubblichiamo con piacere questo bell'articolo scritto da Monica D'Ascenzo

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Il benessere in azienda è un concetto complesso che abbraccia la singola persona, le sue relazioni umane, ma anche l'organizzazione (strutture e processi). Sono noti i limiti di un approccio "top-down"che impone dall'alto i modi in cui le persone devono eseguire dei compiti, mentre sono sempre più gli esempi di aziende di successo che adattano dinamicamente l'organizzazione aziendale ai bisogni e alle intuizioni delle persone che lavorano. Ciò grazie al potente strumento della partecipazione co-creativa opportunamente facilitata e canalizzata...

Meno costi e più utili. La formula magica per qualunque imprenditore. Di difficile realizzazione? Sembra che un ruolo basilare lo possa giocare l’engagement (il coinvolgimento, anche se in italiano non suona benissimo) dei dipendenti. A dircelo sono due studi indipendenti, condotti in Gran Bretagna. Il primo, realizzato da Hay Group, evidenzia come un basso coinvolgimento dei dipendenti nelle organizzaioni costa alle imprese, nel complesso, 340 miliardi di sterline. Il secondo studio di Aon Hewitt, che ha preso in esame i bilanci di 250 aziende internazionali, ha sottolineato come le imprese con un più alto coinvolgimento dei dipendenti abbiano un ritorno per gli azionisti superiore al 58% della media.

Due numeri che dovrebbero far riflettere, magari anche alla luce delle esortazioni arrivate dal discorso di Papa Francesco agli operai dell’Ilva a proposito dell’imprenditorialità. In un mercato con livelli di competizione crescenti le aziende continuano a essere sotto pressione per un contenimento se non quando un taglio dei costi, soprattutto del personale. Allo stesso tempo diventa sempre più necessario riuscire a trattenere i talenti che possono fare la differenza. Ma come creare un legame impresa-dipendenti in un mercato del lavoro sempre più instabile?

Il Guardian propone tre passaggi su cui lavorare:

1. Conoscere se stessi, che si sia un executive, un capo o un ingranaggio di una struttura. E’ importante, sottolinea il quotidiano inglese, capire quali sono le motivazioni che ci portano a dare il massimo. Questo diventa fondamentale soprattutto per esercitare un ruolo di leadership e potersi permettere di lasciare spazio e motivare il proprio team. Si tratta di un modello di leadership definito “leading in” dal Coaches Training Institute.

2. Creare una visione per offrire a chi lavora con noi un’ispirazione e incentivare così la passione per il lavoro che si sta facendo. Se poi la visione non riguarda solo l’impresa in sé, ma come il lavoro che si sta facendo possa avere un’influenza positiva sulla vita delle persone che collaborano, questo permette di “allineare” gli intenti e gli sforzi.

3. Tirare fuori il meglio dagli altri. Se si capisce cosa può motivare gli altri, si dovrebbe essere capaci di canalizzare le energie. Questo tipo di leadership, avverte il Guardian, richiede però un’alta dose di fiducia, perché funziona se si dà a ciascuno la responsabilità del proprio successo e trasmettendo loro che si crede che possano farlo.

D’altra parte la leadership collaborativa viene sempre più decantata: la condivisione delle idee, una comunicazione aperta, relazioni più dirette. Eppure se fosse così semplice probabilmente i più adotterebbero queste semplici regole per “fidelizzare” i talenti migliori, stimolarli a dare il meglio e avere la loro collaborazione per mettere in atto strategie e raggiungere obiettivi. In realtà molti si fermano al punto uno: conoscere se stessi, cosa ci muove nel profondo a dare il meglio, cosa funziona con noi e cosa invece ci inceppa, è tutt’altro che facile. Tanto è vero che un crescente numero di executive assume un coach che li segua passo passo nelle decisioni, anche quando si tratta di riunioni di consigli di amministrazione. Trattare con se stessi è assai complesso e saper modulare il proprio modo di essere (senza snaturarsi) anche in base a chi si ha di fronte è cosa assai complessa. Richiede un impegno costante e un’attenzione altissima a cosa ci succede dentro e cosa succede dentro chi con noi lavora. Una vera e propria impresa se si deve fare mentre si fa il prorpio lavoro!

Se si è superato il primo step, il secondo non è affatto scontato. Avere una visione è da pochi e saperla comunicare ispirando, ancora da meno. Proprio per questo c’è una gran “fame” di leader che sia nella politica, nell’impresa, nella cultura e anche nella musica, nella letteratura, nel teatro. Ci si aspetta sempre qualcuno che ci ispiri, che insegni gli obiettivi e disegni la strada. E forse lo sforzo dovrebbe essere quello di essere noi stessi d’ispirazione, nel nostro piccolo, per poter far muovere l’ingranaggio e creare l’ambiente in cui possano germogliare veri leader con visioni ampie e globali.

Il terzo passaggio, tirare fuori il meglio dagli altri, ha un’incognita gigante: siamo sicuri che gli altri vogliano assecondare questo moto? Perché accada bisogna essere in due, un po’ come in amore. Altrimenti risulterà uno spreco di energie e tempo. E, come mi disse una volta un’amica e manager, bisogna dare l’occasione alle persone e allo stesso tempo dare loro la libertà di non coglierla.

Insomma, Three simple steps to better employee engagement mi sembra un titolo un po’ fuorviante, che semplifica ciò che invece dovrebbe essere compreso nella sua complessità. Io ci provo ogni giorno con il team di Alley Oop e vi assicuro che è tutt’altro che semplice.